「ヒエラルキー型組織とセルフマネジメントをどう両立させるか?」動画(4.2.9)の要約

「ティール組織」著者、フレデリック・ラルー氏の動画シリーズを要約しています。あくまで要約であり、すべての文言を正確に表現しているわけではございませんのでご了承ください。動画の翻訳については、ラルー氏のHPより「No more permission needed :)(許可必要なし)」とありますので、もし翻訳に協力したい方がいらっしゃれば、以下の動画の「設定」⇒「字幕」⇒「字幕を追加」で追加することが出来ます。

「ヒエラルキー型組織とセルフマネジメントをどう両立させるか?(Self-managing teams within a hierarchical organization)」要約

 

ヒエラルキー型組織とセルフマネジメントをどう両立させるか?

セルフマネジメントを導入する過程で、工場など現場でのセルフマネジングチームを持ちながらも組織形態としてはピラミッドを保っている組織があります。ハイブリッドモデルと言えますね。もちろん私は組織全体でセルフマネジメントをすることに全力で同意しますが、なぜこのようにフロントラインにのみセルフマネジメントを適応する組織が存在するのかその理由も理解できます。ではセルフマネジングチームがありながらその上にマネージャーがいるという状況では組織はどのように機能するのでしょうか。問題は、マネージャーがチームの自主性を奪わずに、チームがどうオーナーシップの実形を発展させていくかです。

まず一つ目は、チームが自身でできことはなにか、そしてそれに加えてマネージャーの特権とはなんなのかということです。これには、どの領域までマネージャーが裁量し、その他をチームが担うかはっきりと話し合いを行うことが必要になってきます。双方が自分たちがどこまで意思決定に介入したいかなどを比べながら有益なミーティングを重ねなければなりません。これを行うことで、明白に特権について境界線を与えてあげることができます。

二つ目に、マネージャーがあまり介入しないでチームになにが貢献できるでしょうか。言い方を変えれば、マネージャーがどうチームに干渉していくかです。まずは、単純にコントロールのスパンを増やすことです。チームにはそれぞれマネージャーがついているでしょうから、それを1人のマネージャーに4チーム、5チームなどと増やし、マネージャー抜きでチームがオペレートできるようにします。二つ目は、マネージャーが他の組織にとって有意義なプロジェクト、イノベーションや事業開発に時間を割く割合を大きくすることです。チームをサポート機能の指令から解放してあげるのです。

そして三つ目に、マネージャーからチームへオーナーシップを移していきます。自己修正については今まで多々ビデオで触れてきましたのでそちらを参考にすることをお勧めするのですが、ひとつ明らかなのはチームが自身の仕事のプライドや苦悩に触れられるよう仕事の結果をきちんと見えるようにすることです。マネージャーのみが顧客とやりとりするのではなく、チームが顧客とのコンタクトをとれるようにします。

では最後に、マネージャーとチームメンバーはどうやってそれぞれの新しい役割を伸ばしていけばよいのでしょうか。マネージャーとしては、他のマネージャーとミーティングを開き、経験を共有します。またチームも、突然オーナーシップをとって責任を負い、新しいコミュニケーションスタイルを強いられたりするので、トレーニングが必要です。このように、ヒエラルキー型組織の中にもセルフマネジングチームを持つことは可能なのです。そしてこのビデオが、チームとマネージャーのはっきりとした関係性を見通す手助けになるよう願っています。

 

 

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