「ティール組織におけるCEOやリーダーの役割とは?セルフマネジメントでリーダーの自由時間が増える」動画(1.10)の要約

「ティール組織におけるCEOやリーダーの役割とは?セルフマネジメントでリーダーの自由時間が増える」動画(1.10)の要約
「ティール組織」著者、フレデリック・ラルー氏の動画シリーズを要約しています。あくまで要約であり、すべての文言を正確に表現しているわけではございませんのでご了承ください。動画の翻訳については、ラルー氏のHPより「No more permission needed :)(許可必要なし)」とありますので、もし翻訳に協力したい方がいらっしゃれば、以下の動画の「設定」⇒「字幕」⇒「字幕を追加」で追加することが出来ます。

「1.10 Your roles in this new world」要約

新しい世界でのあなたの役割

CEOやトップリーダーが“新しい組織における自分の役割は?”と悩むことがあります。

今までのトップダウン型のリーダーと違い、一歩引いてみると、あなたが与えられるものや貢献できることが多くあります。

役割や肩書を固定されたものとして考えるのではなく、細かい役割の集まりとして捉え直してほしいと思います。

「ティール組織」に出てくるビュートゾルフでは、チームにマネージャーがいません。マネージャーがやっていたことは細かい役割に分けられていっています。対立の解消等、採用、フィナンシャル、地域の病院とのつながりなど、マネージャーがやってたことを分解しています。

リーダーもこれと同じことをしてほしいのです。

リーダーの役割は、8つに分けられます。これらは私の考えなので、もっとあるかも知れません。

最初の2つは従来型のピラミッドの組織にもありましたが、新しい組織でも存在するものです。

1つ目は、組織における外向きの顔になることです。

2つ目は、センシング(感知や判別)と組織にビジョンを提示すること。本を書いた後、ピーター・コーニックという人の“ソース”という考え方に出会いました。残念ながらこれについて書かれた書物はなく、彼がワークショップで紹介しているものです。

彼は、何百人の起業家と話す中で、あらゆる組織にはソースがあることに気が付きました。ソースとなる人は、組織に何が必要で、何が良い意思決定なのかという情報にアクセスできる人です。

たとえば、ある組織で父親のような創業者がいたとする。彼が全ての意思決定をしていましたが、ある日、息子や娘に跡を継ぎます。息子や娘には、創業者のような存在感はありません。

引退した創業者久しぶりに顔を出すと、みんなが集まってきます。創業者は“ソース”であり、みんな彼から話を聞きたいからです。アップルのスティーブジョブスは典型的な例でしょう。彼はいったんアップルを離れましたが、戻ってきて、会社に明確な目的と方向性を提供しました。

ピーター・コーニックは、ソースから来るメッセージはパワフルで、人々は自然とそれに従うから、それがソースから来ているのか、自分のエゴから来ているのかを自覚しないといけないと言います。「この会社を買おう。規模が倍になって、かっこよく見えるから」というように、エゴから話しているのか、もしくはソースのような直観から話しているのか、見極めないといけません。

ビュートゾルフ、モーニングスター、FAVIのような新しい組織でも、ソースにアクセスできる人がいます。ただし、そういった自主経営(セルフマネジメント)の組織ではほかの人がサブ・ソースになっていける可能性があります。ただ、それでも、ソースにアクセスする人が一人います。

そういう人が必要で、それはCEOかも知れないし、マーケティング責任者かも知れません。それが誰なのか?をはっきりさせるのです。

あれ、これは古いヒエラルキー型で、誰か一人だけが情報を持っているのと同じじゃないか?と思うかも知れません。

しかし、新しい組織では、これは、一つの役割でしかないことを知っておきましょう。従来型の組織では、あなたはビジョンを提示して、それを他の人に強制する権利がありました。新しい組織でもビジョンは必要ですが、あなたはそれを他の人に強制するのではなく、これが必要じゃないかと共有することです。ほかの人よりも権力があるわけではありません。

おもしろいことに、ソースから話しているときは、周りはそれを気に入るし、エゴから話している時には、周りはそれを気に入らないです。

あなたは翻訳者でしかなく、特別なチャンネルからくる情報を他の人の代わりに伝えているだけと考えることも出来ます。

ピーターが言うには、ソースを持つ人が組織を離れるときには、組織内でオフィシャルな儀式を行い、ソースを持つ人をバトンタッチすることを表明するそうです。

これがリーダーとしての2つ目の役割です。

次に以前であれば90%の時間を使っていたような、2つの役割は完全になくなります。

そのうちの1つ目は、個別の意思決定です。これまでのリーダーはミーティングを繰り返して個別の意思決定しますが、それはほぼ完全になくなっていきます。アドバイスプロセスとして、アドバイスを求められることはありますが、従来よりも短いプロセスになります。

2つ目は、プレッシャーを掛けることです。

従来の組織では、もっと早く、もっと良く、もっと安く、もっと効率よくできないか?とプレッシャーを掛けることがCEOの役割の一つでした。

しかし新しい組織では、組織のシステム自体がその役割を担うようになります。これについては別の動画で解説します。

そして、新たに4つの役割が生まれます。

1つ目は、スペースを確保すること。

ほとんどの人は、伝統的な組織で育ってきて、それに慣れています。ですから何か間違えが起こると、よく知っている古いやり方に戻ろうとします。ルールを作ろう、ポリシーを作ろうなどなど。

そのときのリーダーの役割は、スペースを確保することです。ちょっと待った。そうじゃないよね、と言って、なぜ古いやり方に戻りたくないかを説明することです。

これは決定的に重要な役割です。これは最初は、トップリーダーの役割になりますが、時間が経つと、他の人もそれが第二の本能になり、色んな人がその役割を出来るようになるでしょう。

2つ目は、存在目的、自主経営(セルフマネジメント)、全体性(ホールネス)という3つのブレイクスルーのロールモデルになることです。

日々の中で、どのようにすればロールモデルになれるでしょうか?

もちろん、100%ロールモデルになれるわけではありません。それでも構いません。

間違ったときは「ごめん。本当はこっちだった」といえばいいのです。

3つ目は、他の人に機会を提供することです。以前であれば、「問題を私のところに持ってきなさい。私が決める、私が対処する。私が誰かに処理させる」という感じだったと思います。

新しい組織では、完全にシフトします。ビジョンを伝えた上で、他の人がそういったことにに取り組むようにするのです。

「予算を立てなければいけないが、誰か新しいやり方を考えないか?」「年次評価の時期だが、これを新しいやり方で考えたい人はいないか?」「戦略立案について他の新しいやり方は?」というように、彼らを招き入れることです。

4つ目は、他の人が意思決定できるようにコンテキストを作り出すこと。

何か意思決定したいことがあったとき、自分がするのではなく、彼らが出来るようにコンテキストを作ること。問題が起こったら自分が解決するのではなく、代わりにみんながそれを解決できるようにミーティングや適切な人を参加させること。これに関してはまた別の動画があります。

ロールモデルとなるには、あなた自身がどの役割から話しているのかをはっきりさせるといいでしょう。

「スペースを確保する役割としては、こう思う」「コンテキストを作る役割としてこう思う」というように、自分の役割を口に出すことです。そうすることで、周りもあなたのことを“その役割を担う人”と見るようになります。

これであなたの役割がより明確になったでしょうか。

そして最後に、これはリーダーの仕事を減らしていくことにつながります。特に個別の意思決定をすることにはたくさんの時間を使っていたと思います。それがなくなって自由になる時間がたくさんできます。

NASDAQに上場している会社のリーダーに1週間の予定を聞いたら、4つのミーティングしかなくて、そのうち2つは私とのミーティングでした。ほかにも休日を取れるようになった人はたくさんいます。

こんなにミーティングが必要なのか?もっと手放せるものがないか?と考えてみてください。そうすれば、もっと旅の先にいけるはずですし、新しい役割に時間を使えるでしょう。

また、一歩引いて組織と関われば、他の人にとっては、これまで彼らが出来なかったようなことを出来るようにする機会を提供することができるでしょう。

 

 

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