どこまで自主経営にするのか？【フレデリックラルー氏動画④要約】

「どこまで自主経営にするのか？」と題して、「ティール組織」著者のフレデリックラルー氏による動画の要約をお届けします。

フレデリックラルー氏は書籍のほかに、100を超える動画を公開してくれています。本記事では、その中の「シリーズ4-2.どこまで自主経営にするのか？」の要約をご紹介させていただきます。

ぜひご参考にされてください。

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自主経営を始める前に、自分自身や他の社員たちとどの程度まで自主経営を実行したいかを明確にする事が重要だと思います。私は「自主経営」の言葉の理解を明確にしなかったことで、不必要な痛手を負ってきた組織をいくつか見てきました。組織全体で経営方針をきちんと理解していないと大きなことから小さなことまで理解を修正するのに時間がかかるのです。

もしかしたらあなたは本当は自主経営を望んでいないのかもしれません。あなたが実際に欲しているのはエンパワーメントであり、ヒエラルキーなしで組織が成立するのか疑問を感じていたり、オーナーや経営陣が自分の意見を反映してくれないなどに不満を感じているのかもしれません。自主経営では形式的なヒエラルキーを維持しながらもできることはあります。ボブ・ヒギンス(Bob Higgins)著書の発達指向型組織についての本がありますが、この組織たちも未だ形式的なヒエラルキーを持ちながらも組織として良い結果を残しています。このように、ヒエラルキーを維持しながらもサーバントリーダーシップをとるなどしてエンパワーメントを持つのも１つの方法です。

また、２つ目の段階はある程度のヒエラルキーを維持しながらセルフマネジング・チームを持つことです。例えば、工場では現場にセルフマネジング・チームがあり、それに加えて組織全体ではピラミッド型の経営形態を保っていますね。ホールフーズ(Whole Foods)がアマゾン(Amazon)に買収された後どのようにして進化していくのか興味深いですが、私が理解しているホールフーズの形態としては、それぞれの店舗がレジ担当者、生鮮食品担当者、精肉食品担当者などのチームが店舗の自主経営をしており、店舗以外の組織部分は従来のピラミッド型の経営形態です。

もしくは、最終形態として完全自主経営という選択肢があります。これは実際に権力構造というヒエラルキーをなにも持たないことです。組織によってはある程度の時間がかかるかもしれません。大きな組織であれば1年から2年、もしくはそれ以上の年月を要する場合もあります。このことから、あなたが経営者として何をしたいのかを明確にするのがとても重要になってきます。そしてそれは社員にきちんと自分たちの将来を理解してもらい、計画できるようになってもらうことに他なりません。

もちろん徐々に段階をふんで発展させることもできます。まずはエンパワーメントから始め、現場での自主経営・チームを経て、フル自主経営へ移行する準備が整ったと経営陣も含めて判断できるときがくるかもしれません。しかし今の状況からとりあえずどの段階まで自主経営を実行するのか、どこまでなら経営陣も賛成してくれるか、を明確にすることです。

ニュアンス的にいうと何になら快適に自主経営を実行できるか、何にならまだ難しいと感じるか、これらをリスト化するのも良いですね。例えば、ヒエラルキーを払拭することには賛成だけどもいくつかの決定事項にはリーダーとして拒否権をもっておきたい、などある程度の自主経営を取り入れながらも特定の事項については組織の意思決定として多少のトップダウン方式を維持する、という具合です。このリスト化という作業は経営陣とどの範囲なら自主経営を実行しても良いか、またはリスキーであるか、または自分たちが決定権を持っておきたいかなど話し合うときにも使えます。

繰り返しになりますが、一度口に出して浸透させたものを今一度明確化するのは大変です。組織内で自主経営に関しての誤認識が起こらないように、どの程度まで自主経営を行うかを初めに明確にすることをお勧めします。

フラット型組織、自主経営、どの言葉を使うか？

フラット型組織、自主経営、どの言葉を使うか？

前回のビデオでは、どの程度まで自主経営を実行するのか、どの段階まで実行したいのかという質問を投げかけました。では今回はあなたが実際にフル自主経営を実行することにした、と仮定しましょう。

さて、周囲の人たちにどのように説明しますか。リーダーのなかには「自主経営」やそれに似た用語、組織のフラット化について話すことを牽制する人もいます。組織のフラット化というとどうしても全く新しい方針への懸念や誤解などがつきまとうからです。大きな組織が大幅な軌道修正をしたときは、実際にそれが反映されるまで時間がかかりますよね。そして人々の中には新しい方針への多くの期待と、同時にまた期待はずれがあるはずです。

なので、私はこの「自主経営」という言葉をあえて使わないということに共感はするのですが、自分が頭に思い描いていることを実現させるには、どのような形でも結局いつかはきちんとした用語を使って説明しなければいけません。

そこでやってほしいのは、コンセプトを説明するときは必ずストーリーを効果的に伝えることです。なぜ自主経営をしたいのか、組織にとってそれがどう組織の目的に作用してくるのか、 自分がもっている世界感とどう関係してくるのか、組織の人々が最適に業務をこなすためにそれがどう関わってくるのか。

ただ、自主経営について話す際に毎回この壮大なストーリーを語っていては聞く人に辟易されるので、効率的に伝えるためにもただシンプルに「自主経営」という言葉を使ったほうがいいかもしれませんね。

そしてここでいうストーリーとはほんの一文にも満たないものでいいのです。何文も使って「ああでこうだからこうしたほうがいいと思う」と説明するよりも、「組織全体で力強くなるために」、「チーム自身の決断力のために」、「長々しい承認プロセスを払拭するのに」、などシンプルな言葉を使ったほうが自主経営対して 無駄な懸念や誤解を与えずに伝えることができます。

自主経営で在宅ワークが可能に？

ギャリー・ハメル(Gary Hamel)は人は２種類の仕事をすると言います。一つ目は自分がやるべき仕事、そしてもうひとつはきちんと自分が仕事をしているように見える仕事です。しかし、自主経営を取り入れたあとではこのどちらの仕事もなくなるかもしれません。突然、手持ち無沙汰の人が現れるのです。では仕事がなくなった人たちはどうすればいいのでしょうか。

これを解決するには２つの方法があります。まず一つ目はあまりない例外的なケースですが、組織が大幅に赤字の場合、何人かに組織を退いてもらうという選択肢です。言わずもがな、自主経営の観点から強制的に解雇させるのではなく、あくまで自主的に退きたいという人はいないか、ということです。そして実はほとんどの場合、組織から退きたいという人は一定多数います。自主経営に賛成していなかったりもしくは違う仕事を探していたりするからです。

ただその他のケースでは、組織として持てるすべての才能を今まで手を出してこなかったけれども組織がやりたかったことなどに使うべきです。ほとんどの組織では、こういった組織が掲げる目的を果たせるようなことだけれども、時間や人員がなく手が回らなかった仕事リストがあるはずです。

そこで、社員に自分たちがやりたいこと、組織にとって意義がある仕事がなにかを自主的に考えてもらいます。そしてここでは考える時間はあるから焦る必要はないと明瞭にすることが組織で働く人に安心感を与えるにあたってとても大切になってきます。自主経営を始めると、社員たちは自分はなにをすればいいのか、自分が働く場所はあるのだろうかと不安になったり、これは自分の仕事だ他へ行け、などと自己中心的になったりします。

実際に多くの組織で自主経営後にこの新しい取り組みをしたことで良い影響があったと聞いています。数年前にこれを実行したベルギーの国土交通省では、チーム自体が自主経営をし始め、週に数日間の在宅ワークを可能にしました。ほとんどの人が朝晩の渋滞から解放され家で仕事をできることに満足していましたが、オフィスの窓口で働いている人たちはそれは自分たちにとって平等ではないと言います。すると、在宅ワークをしていた人たちが、週に1、2回窓口での仕事を担っても良いと名乗りでたのです。また、清掃員として働いていた人たちが週に1、2回コールセンターや在宅でオペレーターを担うことになりました。

人は自分の仕事に十分に安心感を感じるとこのように他のことに関してもオープンになれるのです。上記の国土交通省では以前40,000平方メートルのオフィスを持っていましたが、多くの社員が在宅ワークをし始めたため、広さを20,000平方メートルへ縮め清掃業務を減らしました。このように、仕事への安心感を高め、組織の団結力を強化し、人々を行う業務によってラベル化するのをやめると、結果的に組織の目的を果たす近道になります。自主経営導入後の仕事が減少した状況では、人員削減を試みるのか社員に自主的に動いてもらうのかを明確にするのは大事なのです。

心理的オーナーシップとは？

今までの動画で信頼と自己修正についてお話したことがありましたが、時に評価は必ずしも不都合にならないという話でしたね。このトピックはとても重要だと思います。あなたは自主経営を実行するにあたって、どれだけのリスクをとるかという課題にぶつかるはずです。

そこで、組織の人間がどれだけ心理的オーナーシップ(psychological ownership)を持ち、自分たちの仕事がどの程度組織に関わってくるのか、組織のためにどれだけ良い仕事をしたいかが大切になってきます。心理的オーナーシップのレベルが高い状態、いわゆる組織全体で高い当事者意識を持っていると短い時間でリスクを取れるようになります。

給料のためだけに働いているという人は多くの組織でみられます。すべての責任は組織の上の者にあり、自分たちはただ課された仕事をするだけだと。このような状態だと、経営者としてはリスクを取りたいときがあっても、みんな自分たちがやっていることにプライドを感じないのでリスクを取りたがらず、良くない結果になりがちです。

そこで、自分の組織の心理的オーナーシップレベルを確認してみましょう。そして、もし組織の心理的オーナーシップレベルが高くない場合、どうレベルを上げていけば良いでしょうか。まず悪い例からお話しますね。古くさいよくある考え方で、ウサギに人参を与えるように社員に動機を与えやる気をおこさせることですが、これはあまり効果がありません。やる気があるふりをさせることはできますが、本当にやる気にさせることは難しいです。

ではどうやって組織や仕事にプライドを持たせることができるのでしょうか。私がみてきた中で道理にかなっていると感じた方法は4つです。

一つ目は、組織として重要である目的を明確にすることです。もし組織で魅力的な目的を持っていないのなら、そこを考えることから始めましょう。

二つ目は、その目的を賞賛する機会をつくることです。どんなに魅力的な目的があっても、組織の人間が認知していないと意味がありません。具体的な例としては、人々がなににプライドを持って仕事をしているかをビデオでシェアしたり、ハッシュタグをつくったりなどができますね。

三つ目は、社員全員がそれぞれ持っている仕事のプライドや苦悩が見えるように組織を体系化しましょう。最近では実に多くのチームが自身のチームの仕事の結果を知る機会がありません。この体系を変えることは、組織内の当事者意識を上げるにあたって大事なステップになります。

最後に、社員に信頼されるトップリーダーシップ、組織の最高指導者を持つことです。組織のトップが店舗に足を運ぶなどの行動は、社員とのつながりを深め、社員自身が組織の一員であることを認識するのを手助けします。この信頼関係を築くことは、組織全体への信頼を高め、結果的に心理的オーナーシップを高めることに繋がります。

自主経営を実行する前に目的(purpose)とビジョン(vision)を明確にする

自主経営を実行する前に、今一度組織の目的(purpose)とビジョン(vision)を明確にする必要があるかもしれません。自主経営では、組織全員が組織の目的とビジョン、数年後の組織のあるべき状態というものを把握し共有するため、多くの連携は組織的にそして自発的に生まれます。

このことから、組織全体で目的とビジョンにはっきりとした意識を持っていないと自主経営はできません。あなたの組織またはチームでは、これがしっかりできているでしょうか。ほとんどの場合、答えはノーだと思います。

まず、目的とビジョンは二段階あります。組織全体としてのものと、それぞれのチームでのものです。これらの、目的とビジョンをどう定めるかについてはここでは詳しくは言及しません。私よりもそういうことについて詳しい人はたくさんいるでしょう。ただ一つ強く勧めるのは、この２つを設定するときに高慢でたわごとのようなことを言うのはやめることです。単純に実用的ではないからです。

あなたが探すべきは現実的かつ実用的で、トレードオフを手助けするようなことです。トレードオフを論じるにあたって今すぐに思いつく使えるメカニズムとしては、極性について話すことです。概して、あまり遠くない将来はイノベーションよりも標準化を支持する、新規顧客よりも既存顧客を支持する、デスクトップアプリよりもモバイルアプリを支持する、といった具合です。

そして目的とビジョンを決める際に、ティール組織の考え方的には、などと自分の頭の中だけで考えずに今起こっている現実に任せて考える、ということに気付きましょう。必ずしも標準化よりもイノベーションを常に支持しないといけない、などと考えなくて良いのです。あなたの組織は、十分にはっきりとした目的とビジョンを捉えていますか。自主経営を実行するにあたって、これらが構築できていればマネージャーがいちいち口を出さずとも組織全体で協調的な行動が取れるはずです。

ヒエラルキーのどの層から巻き込んでいくか

今回のビデオは、このシリーズの始めでつくった２つのビデオの補足になります。トピックとしては、あなたが大きい組織を自主経営する場合、どこから始めるか、そして概して答えは組織の中で行動力を持っているところから、です。ここではもう少し具体的に、組織のヒエラルキーのどの層から始めていくかについてお話しようと思います。基調をつくる組織の上層部から始めるべきなのか、それとも現場である下層部から始めるべきなのか、あるいは中間層でしょうか。

私が大変尊敬するミキ・カシュタン(Miki Kashtan)は非暴力コミュニケーションの分野で活躍しているのですが、彼女の考え方は理にかなっていると私は思いますし、実際私がみてきた多くの組織で反映されています。これは最も端に位置するところから始め、中間層が時間の経過とともに整理されていくということです。もちろん、現実では実際の仕事はフロントライン、前線に立つ現場の層が行なっています。そしてそれは実際に著しく組織変化が起こっているところでもあります。クロス・ファンクショナル・チームがどれだけ顧客への責任を負っている立場であるかは前にビデオでお話したことがありますね。そこで自主経営を始めるにあたって、この層から取り込んでいくべきであることは明らかです。

その一方で、組織の最上層部も巻き込みたいわけです。組織の最上層部から矛盾した情報が入ることで組織が麻痺してしまうからです。あなたが組織を特定の方向へ勧めようとしているのに、執行委員が断固として違う方向へいくようにしていては埒があきませんよね。また、既存のやり方を強要していては組織に混乱を招くばかりです。あなたは組織を自主経営に持っていくために味方を必要としているのに、1日は24時間しかありません。より多くの人がこの方針に参加してくれた方が良いので、上層部にも参加してもらうことが必要になってくるわけです。どう彼らを引き込むかは他のビデオでお話しています。

そうすると残るは中間層です。大きな組織をみると、この層はコントロールのスパンという概念だけで存在しています。概念というのは、それぞれ10人15人にマネージャーが1人、そして10人から15人のマネージャーがいるという形態のことです。しかし、この中間層にはこれといった仕事は多くはありません。このことから、自主経営ではこの層は減退していきます。この層にいた人たちはルールから移行し、より組織の目的に貢献するような仕事を探すことができるのです。

実際のところ物事はきちんと均等のとれたものではありません。同時に全ての層で働ける人がいるかもしれないし、もしかしたら中間層でクライシスが起こるかもしれません。しかし、この端に位置するところから始め、中間層が時間とともに整理されていくというやり方は一つの方法であり、また私がみてきたほとんどの組織で反映されていると思います。

自主経営を放任することの間違い

一つ目は、私がやろうとしているのは自主経営なんだから、君たちで自主経営しなさい、任せるよ、という観念です。でもこれは間違いです。自主経営できるようにサポートするのと、ただ単に放棄するのとでは意味が違います。二つ目に、率直に言って怠惰からきていると思います。自主経営をしようと思っている人がいるとして、実際にどのようにしていけばいいのか知っているわけではありません。どうしたら良いのかわからないので、下に丸投げしてしまうのです。私はこの怠惰という形には驚きを隠せません。もし真剣に組織を自主経営で良くしていきたいのだったら、このようなビデオを見たり本を読んだりして自主経営というものを理解しないといけません。知識が不十分なまま急進的に自主経営を推し進めようとする人の多いこと。では、なぜこれらは良くない考え方なのでしょうか。

組織上層部から、自由にセルフオーガナイズせよ、との指令を受けてもそれがどういう意味なのか具体的になにをすれば良いのかわからないので、チームはまずミーティングを開きます。ですが、彼らは技術者だったり会計係だったりコピーライターだったりでセルフオーガナイズなどに関することは専門外なので、このミーティングはプロダクティブなものにはなりません。急に組織開発のエキスパートになれと言われても、それは彼らが就業契約したときにした約束と違いますし、彼らがやりたいことでもありません。ですので、この非生産的なミーティングをいくつか重ねたあとに社員たちが出す結論は本来の自分たちの仕事をするに限る、となるわけです。自主経営は効果を発揮できずに、皆もとのやり方に戻りたがります。これはある種のリスクであり、チームは自主経営をするにあたってサポートが必要だということです。

上層部が全て示唆するか、それとも社員たちに丸投げするか、この極端な状況にならないためにはどうすればよいのかというと、チームによってアプローチの仕方や干渉のレベルを変えることです。それぞれの話を良く聞き、サポートとしてなにが必要なのかを考えます。私はいつもほんの少しの手助けをして、チームの出方をみるようにしています。適切なミーティングを開いたり独自にノウハウを見つけたりするチームもあれば、なにも作用が起きないチームもあるのでその場合はきちんとサポートします。

さて、サポートに関してですが、少なくともチームを正しい道へ導くのにできることが4つあります。それは適切なコンテキストをつくること(creating the right context)、促進(facilitation)、助言(expertise)、そしてトレーニング(training)です。この4つのサポートに関しては次のビデオでお話しますが、ここで問いかけたいのはそれぞれのチームにどのレベルのサポートが必要であるか、です。全くサポートしなかったり、過度にサポートしてしまうよりも、チームとよく対話して正しいサポートをしていきたいですね。

自主経営を進めるための4つのサポート

一つ目のサポートとしては、適切なコンテキストをつくる(creating the right contexts)ということです。これは、ミーティングを開いたり、自主経営へ前進するためのキーとなるトピックを提供するということです。中にはすべて自分たちで理解しなんとかする成熟ぶりを発揮するチームもいますが、ほとんどのチームにはミーティングフォーマットなどを提供することが助けになります。例えば、自分たちが目指しているチームとしての成果をミーティングで議論するのは重要なことです。チームが誇りを持っている仕事とは何かを定義させるのです。以前のビデオを見ていただければわかると思いますが、このようにチームとして何を達成したいかの規範意識を持つことは必要不可欠です。

他の例で言えば、自主経営をするにあたって必要なリソースについて話すことです。もしかしたら必要なものはすべて揃っているかもしれませんし、データやインフォメーションが必要な場合もあります。そしてこのようなデータを提供するにはしばしばITサポートが必要だったりします。そしてもう1つ大事なのが、だれがどのような役割をし、どう意思決定をしていくかなどどのように物事を進めていくかをチーム全体で認識しておくことです。

二つ目のサポートは、促進(facilitation)です。全てのチームが当てはまるわけではありませんが、組織内でも外でもチーム外からのエキスパートを迎えることが役に立つ場合があります。物事がプロダクティブに進むよう働きかけたり、チーム内でしっかりと意見が交換されているか話を聞いたり、活動を円滑に進めるために支援してあげるのです。そして最初のうちは積極的に促進してチームが参考にできるロールモデルなどをつくりあげていきます。

三つ目は、助言(expertise)です。チームにとって、他の組織がどのように自主経営をしているのか、どのように結論を出しているかなどを知ることは有益なことです。アドバイスの過程やコンセントメカニズムを知らないと、チームだけでこれらを新たに考案するのは難しいのです。必ずこのやり方をしなさい、とは言いませんがある程度の助言は大事だと思います。参考になるドキュメントでも外部からのコーチやファシリテーターでもいいので助言してあげましょう。

そして四つ目は、トレーニング(training)です。必然的に、自主経営に関して十分に知識を得た人は、リスニングスキル、フィードバックスキル、問題可決能力など様々なスキルを欲しがります。私の経験から、このようなスキルは自主経営を始めるタイミングで持ち合わせていることが好ましいです。とりあえず一部だけトレーニングするという組織がいますが、抽象的だと思いますし適切なタイミングでトレーニングするのはチームが自主経営していく上で重要だと思います。

さて、以上の4つがほとんどのチームが必要とするサポートメカニズムです。そしてどのチームから始めるかですが、これはやりたいと申し出てくるチームから、と言えましょう。自主経営を組織内で広めるにあたって私が面白いと思ったのが、ベルギー国土交通省の、もし自主経営が実現したら週に1日から2日在宅ワークが可能である、とチームに伝えるという方法です。このようにチームにどのような「ニンジン」をぶら下げるか、はチームが自主経営を始めるきっかけとして興味深い質問だと思います。

ヒエラルキー型組織と自主経営をどう両立させるか？

自主経営を導入する過程で、工場など現場でのセルフマネジングチームを持ちながらも組織形態としてはピラミッドを保っている組織があります。ハイブリッドモデルと言えますね。もちろん私は組織全体で自主経営をすることに全力で同意しますが、なぜこのようにフロントラインにのみ自主経営を適応する組織が存在するのかその理由も理解できます。ではセルフマネジングチームがありながらその上にマネージャーがいるという状況では組織はどのように機能するのでしょうか。問題は、マネージャーがチームの自主性を奪わずに、チームがどうオーナーシップの実形を発展させていくかです。

まず一つ目は、チームが自身でできことはなにか、そしてそれに加えてマネージャーの特権とはなんなのかということです。これには、どの領域までマネージャーが裁量し、その他をチームが担うかはっきりと話し合いを行うことが必要になってきます。双方が自分たちがどこまで意思決定に介入したいかなどを比べながら有益なミーティングを重ねなければなりません。これを行うことで、明白に特権について境界線を与えてあげることができます。

二つ目に、マネージャーがあまり介入しないでチームになにが貢献できるでしょうか。言い方を変えれば、マネージャーがどうチームに干渉していくかです。まずは、単純にコントロールのスパンを増やすことです。チームにはそれぞれマネージャーがついているでしょうから、それを1人のマネージャーに4チーム、5チームなどと増やし、マネージャー抜きでチームがオペレートできるようにします。二つ目は、マネージャーが他の組織にとって有意義なプロジェクト、イノベーションや事業開発に時間を割く割合を大きくすることです。チームをサポート機能の指令から解放してあげるのです。

そして三つ目に、マネージャーからチームへオーナーシップを移していきます。自己修正については今まで多々ビデオで触れてきましたのでそちらを参考にすることをお勧めするのですが、ひとつ明らかなのはチームが自身の仕事のプライドや苦悩に触れられるよう仕事の結果をきちんと見えるようにすることです。マネージャーのみが顧客とやりとりするのではなく、チームが顧客とのコンタクトをとれるようにします。

では最後に、マネージャーとチームメンバーはどうやってそれぞれの新しい役割を伸ばしていけばよいのでしょうか。マネージャーとしては、他のマネージャーとミーティングを開き、経験を共有します。またチームも、突然オーナーシップをとって責任を負い、新しいコミュニケーションスタイルを強いられたりするので、トレーニングが必要です。このように、ヒエラルキー型組織の中にもセルフマネジングチームを持つことは可能なのです。そしてこのビデオが、チームとマネージャーのはっきりとした関係性を見通す手助けになるよう願っています。

経営チームの役割はティールでどう変わるのか？

まず１つ目に、このチーム自体がコントロールを働かせる必要がなくなるときというのは、下のチームがセルフオペレーティングをし始めたときです。そうすると上のチームは必要でなくなりますね。二つ目に、組織内すべての層でシステムがコーディネートされるようになったら、です。アドバイスプロセスなどのシステムがあれば、組織内がピラミッド型でなくとも組織の他の適切なチームやユニットに助けを求めることができます。このことから、いつアドバイスプロセスを始めとするシステムが組織内で取り入れられているかを慎重に見極めることをお勧めします。完全にシステム移行が済んでない段階でトップチームを分解させるのか、それとも完全に移行するまでじっくりと時を待つか、どの程度のリスクを取るかはあなた次第です。

では、未だトップチームが必要だと感じている期間、どのようなことをするべきでしょうか。いくつか方法はあると思うのですが、そのうちの１つとして、熟練したファシリテーターと徹底的に深く話し合うことです。我々にとって自主経営とはなんなのか、ということをトップチームと話し合うのです。もし自主経営に対して反対しているチームメンバーがいるのであれば、明瞭な境界線、限界を決めるべきでしょう。本当に自主経営に関して理解しているのか、それでいて話し合いの余地はあるのか、そうでなければ組織を離れてもらうことになるかもしれませんし、組織の中でアドバイザーという立ち位置についてもらうという選択肢もあります。

その他の方法としては、アドバイスプロセスを使い専門家班へ意思決定を委任するという方法があります。HRのこの部分を改めるべきだ、この領域に関してはトップチームではなくて下のチームが独自に決定権を持つべきだ、などと助言してもらうのです。また、トップチームのミーティングの長さや機会を減らす方法もあります。このやり方は、なにが重要事項であるかを認識したり、代わりにアドバイスプロセスを使うことになったりと、とても効果的だと思います。

もう１つ、できることとしてはトップチームにもう２つほど席をつくるという方法です。組織内の誰でもいいので、トップチームのミーティングに参加し、その場で話を聞ける状態をつくるのです。おもしろいのが、最初の１回目２回目のミーティングには人が来るのですが、それ以降は来なくなります。このミーティングがいかにつまらないものだと気付くからです。そして、ミーティングを録画したりライブストリーミングしたりして、トップチームでなにが起こっているかを組織全体にわかりやすく説明し結果を報告することです。

以上が自主経営を導入する過程でトップチームにどのような作用が起きるかのお話でした。遅かれ早かれチームは消滅していきますが、組織全体を自主経営に向かって導く上で、いつがトップチームを手放す適切なタイミングであるかを考えましょう。

バックオフィスの役割はティールでどう変わるのか？

自主経営に関しての本に「現場の業務プロセスの質に関しては生産ラインで働く従業員が責任を負うべきであり、サポートチームはそれに対するアドバイスに責任を持つべきである」とあるように、現場チームがサポート機能に求めるものとはあくまでも「チーム外からの委任」です。ここでは、サポート機能が持つ4つの役割についてお話したいと思います。

一つ目は、助言を与えることです。ピラミッド型の組織と違い、自主経営ではアドバイスとはすぐに求めることができるものであって、上層部に尋ねるものではありません。まず、助言とは外部からくるものです。それによってアドバイザー役がチーム内でのチームの方向性まで決めてしまうというリスクを減らします。また、助言をする役割の人たちはそれぞれチームに所属していながら、また時には同じく専門的な助言ができる人たちと実質上のチームを組んだりするということが多くの組織でみられます。

二つ目は、基準やポリシーを定義することです。自主経営をする上で、組織の基準やポリシーは組織外の人間が介入するべきではないので、これは組織内のサポート機能が担うことになります。しかし自主経営にHRチームやメンテナンスチーム、リスクチームなどはないので、自発的な特別部隊によってまかなわれます。多くの工場や発電所などでは、リスクマネジメントなどにアドバイスする自発的な特別部隊がいますが、彼らは外部の誰よりも工場内や発電所内に必要なルールやポリシーを的確に定義することができるでしょう。

三つ目は、コントロールし執行することです。これは上記の基準やポリシーを定義することよりも重要度は高くないかもしれませんが、チーム自体が定義したあとに責任をもつことは大事であると思うのです。例えば、毎年チーム同士でポリシーなどに関してきちんとできているか監視し合うようにしてもいいかもしれませんね。

四つ目は、現場のチームをサポートすることです。税金や書類、銀行に関してなどの管理的仕事をすべてのチームでトレーニングしてできるようにするというのは現実的ではありませんよね。このことから、自主経営では他すべてのチームのために代わって管理的仕事を受け持つチームが存在します。いかにも、「チーム外からの委任」です。

さて、以上で述べたようなことをするチームが、自主経営での真のサポートチームですが、以前サポートチームで働いていた人たちは、自主経営導入後に現場のチームで働く場合が多いです。そして組織の中で１人か２人、いつもアドバイスを求められると的確なアドバイスをしてくれる人たちでサポートチームをつくるのも良いと思います。実際にまだこれを実行している組織はみたことがないのですが、特に大きい組織では私はとても良いアイデアだと思っています。

また、サポートチームのトップとして現場で威厳をふるっていたのに自主経営で力を失い、他の現場のチームに移動させられることが苦痛だという人がいますが、心配いりません。実際に現場でサポート役にまわることはチームと直接的にコンタクトがとれ、さらにチームの人たちにとって非常に役に立つことだからです。始めは気落ちしてしまうかもしれませんが、後に真のサポート機能としての良さを発見できるはずです。

新しい仕組みやルールを導入する

私たちは古い組織形態での方針やガイドラインが気に入らなかったわけですから、実際はなにも具体化したいとは思っていないはずなのです。ですので、多くの組織が、以前やっていたように「私たちはこれからこうやって実行していくのである」と紙に書き出すことをしたくないのです。しかしこれはよく見る失敗例であり、もし新しい慣習などを明瞭に具体化しないでいると、これらは信じられないほど早く消滅してしまいます。シンプルな形でも良いので、これが私たちのやり方である、と決めることが大事なのです。

しかし、慣習や手順を具体化してく中でピラミッド型の組織形態だったときと１つだけ大きく違うところがあります。慣習や手順というものは以前はピラミッドの上層部のみが定義していたものですが、自主経営ではアップデートが必要な場合は組織の中の誰もが変化を提案することがでるという点です。組織にとって「なにがベストか」、これが大事なのです。慣習を具体化していくのは悪いことではなく、「なにがベストか」を考えれば実はとても役に立つことであるのです。

では、どのタイミングで具体化すれば良いのでしょうか。基本の答えとしては、なにか新しいことを始めたらすぐ、です。しかしこれは以前のビデオでもお話した通り、チームによって変わってきます。チームが目的とビジョンを決める時のイノベーションと標準化の二極化のお話が良い例になるかと思います。次にくる問題は新しい慣習をどう定義していくかですね。もちろんピラミッドの上層部が決めるのではなく、現場の人たちも含めて決めていこうという話なのですが、他のやり方としては、他のチームから興味のある人引っ張ってきて参加してもらうという方法です。

さて、次のステップは新しい慣習をどう紙に書いてどう組織に伝えていけば良いかです。すべての人がミーティングに参加しているわけではありませんからね。ここでの提案として、ワードのメモやポリシーなどは一旦忘れて、視覚的にアプローチしてみましょう。インフォグラフィックを作成しても良いですし、だれかグラフィックデザインのスキルがある人に頼んでみても良いのです。ただ、これは短いスパンで移り変わっていくことですので懲りすぎないようにしましょう。ビデオでも良いですね。

そしてよく受ける質問として、どの慣習から定義していけば良いのか、というものがあります。もちろんこれは組織によって変わってくるので一概には言えませんが、以前のビデオである、意思決定、役割の決め方と振り分け方、対立との付き合い方、情報の透明化、経営パフォーマンスの仕方の5つを見直すことをお勧めします。

組織図と役割を明確化する

まず、それぞれのチームで誰がどんな役割を持っているのかを誰が見てもわかるようにしなければなりません。ホワイトボードやマグネットなどなんでもいいのでいつも皆んなの目にふれるところへ置いておきましょう。もし組織が大きいなら、チームを超えて組織全体が構造について理解しておかくべきです。まず、単純い二重線の丸い表現を用いることです。丸の外側は直に組織外と触れる立場のチーム、また内側は自主経営で必要な限られたサポートチームです。もしチーム同士が物理的に近いのであれば、組織構造を説明するのにソフトウェアなど使わずに、ただロビーでも壁でも、すぐ目のつくところへ貼っておくことです。

しかしもし大きな組織などで上記のような方法が難しいのであれば、グラスフログ(glass frog)などのホラクラシー運営管理用のソフトウェアを使用しましょう。このソフトウェアを使用する利点としては、シンプルに描写するよりも組織図をより深く表せるという点です。またチームそれぞれが目的を加えることができたり、細かい説明もできます。

そして組織構造を視覚的にしたあとは、どのようにこれを維持し、アップデートするかですね。これは毎度ひっかけ問題みたいなものなのですが、どのような組織図でも、献身的に役割に徹する人がいます。このような人にチームのアップデートに責任感を持ってもらうのは１つの手です。または、１ヶ月２ヶ月ごとにミーティングを開きその中で壁に貼ったチャートやソフトウェアをアップデートしたりするのもいいですね。

ビデオ1本を使って組織図のことを話すななんてくだらないことのように聞こえるかもしれませんが、自主経営には組織構造がないなどの誤解を招かないように、組織全体がきちんと組織構造を理解するにはとても大切なことなのです。

ティール組織に変革するための儀式

まずは、過去のやり方でなにが一番良いことだったのか、そしてそれが上記の変化の瞬間に変わらず維持されていることに誇りをもつのです。次に、ヒエラルキー組織形態のもと経営者として何年も働きかけてきたリーダーとその下で支えてきた人たちに感謝の気持ちを持ちましょう。そしてリーダーのポジションではなくとも現場で働いていた人たちにも感謝を忘れないようにします。また、この儀式の瞬間とは今後の希望を探し、また表現する場でもあると思うのです。その未来を組織の目的とリンクさせ、なんのために自主経営を実行しているのかを今一度考えましょう。そして思い描く組織の新しい姿と今までの姿に思いをはせるのです。あとは、組織の取締役に感謝の気持ちを表します。他の人の目にはリスキーに映ってしまうことでも組織にゴーサインを出してくれた彼らに尊敬の念を持ちます。最後に、互いに助け合い最善を尽くしてきた自分たちの決意を表現しましょう。

この儀式とはとても奥深い瞬間であり、この儀式を未だかつてやっている組織をみたことがないのは、もちろんこれをやっている組織もあるはずですが、私には興味深いことなのです。人間は昔から儀式というものを繰り返してきました。私はこの儀式の力を再認識するときがきたと思うのです。この世に人間が計り知れないものはたくさんあります。しかし、儀式は人間が持つ奥深い習慣であり、 １つの章を閉じ私たちの心と新しい章への扉を開けてくれる、そのようなものだとおもうのです。